| DEFINICIÓN DE METAS EN CAPACITACIÓN Por Joaquín E. Mendoza Alfaro Director de C3:Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio Conferencia impartida ante la Comisión de Capacitación, Productividad y Competitividad de CONCAMIN, el 10 de julio de 2001. |
| Contenido * RESUMEN * IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES. * LA VISIÓN DE NEGOCIO Y LA CAPACITACIÓN * NECESIDADES, CLIENTES Y CAPACITACIÓN. * EL PAPEL DEL CAPACITADOR HOY * DEFINICIÓN DE METAS RESUMEN Un problema común de la función de Capacitación en las organizaciones, reportado en la literatura especializada, es que la gente de Capacitación necesita adentrarse más en la problemática del negocio. Es esta falta de acercamiento a la dinámica del negocio lo que les impide tener una actuación más acertada de acuerdo al entorno y al momento específicos. Esto mismo hace que los responsables de la función de Capacitación se tornen inseguros sobre su contribución al negocio, por lo que sus metas generalmente no son vinculadas con las necesidades reales de las organizaciones, cayendo en situaciones desafortunadas como “solución a los problemas de la organización = cursos”, etc. En consecuencia se hace necesario reflexionar sobre la importancia estratégica de la Capacitación, la visión de negocio como la competencia central de los capacitadores, la cercanía con las necesidades de sus Clientes y su vinculación con los servicios que se ofrecen, así como la evolución de su papel como consultores de desempeño de las organizaciones, para así redefinir la capacitación y partir de metas realistas y relevantes alineadas a las metas estratégicas de las organizaciones. |
| 1. IMPORTANCIA ESTRATÉGICA DE LA CAPACITACIÓN EN LAS ORGANIZACIONES Cómo punto de partida se hace necesario determinar qué entendemos por Capacitación, cuáles son sus fuentes y los niveles de atención a la población de las empresas. La Capacitación es un proceso educativo, el cual es medio de acceso a los conocimientos y habilidades que permitan a los trabajadores un mejor aprovechamiento de sus capacidades y de los recursos a su disposición. Dicho en palabras más “modernas”, la Capacitación es el proceso educativo a través del cual se agrega valor al capital humano de las organizaciones. Como tal, la Capacitación tiene básicamente tres fuentes fundamentales a partir de las cuales la gente que labora en las organizaciones puede aprender: 1. Capacitación Formal. 2. Capacitación en el Trabajo 3. Capacitación Informal Por otra parte, cabe mencionar que hay también tres Niveles de Capacitación, en cuanto a la población que se atiende, como se puede ver en la figura 1. El primero de ellos es el nivel Operativo, donde los empleados reciben básicamente adiestramiento (habilidades). Los Mandos Medios, quienes son los responsables de llevar a cabo los planes de la cúpula de la organización, participando en la Capacitación en programas formativos (encaminados a conocimientos y actitudes) y ocasionalmente en programas de adiestramiento. Por último los ejecutivos participan en la Capacitación básicamente formativa. |
| Vale la pena señalar que es en la Capacitación formativa en donde se invierte más: se calcula que el gasto de Capacitación en las organizaciones es de 80% en este tipo de Capacitación: Según LeBouf (1996) el gasto anual en Capacitación en los Estados Unidos oscila entre 30,000 y 40,000 millones de dólares anuales, pero sólo uno de 14 trabajadores recibe un curso de entrenamiento, mientras que la mayor parte del presupuesto se destina a seminarios de ventas o programas para directivos. Papel “tradicional” de la Capacitación en las organizaciones Es una verdad universal que, entre varios factores, las organizaciones logran resultados cuando la gente cumple con su trabajo eficientemente. En consecuencia, el papel de la Capacitación es el mantener bien capacitados a todos los empleados de la empresa. Así, la gente debe saber qué trabajo hacer, cómo hacerlo, cuándo efectuarlo, dónde ejecutarlo, con quién colaborar. El Entorno Actual Pero el entorno en el que vivimos, cambia día a día. Actualmente presenta tres puntos ampliamente destacables de acuerdo a Tom Peters (2001): INNOVACIÓN PERMANENTE (marca hacia adentro) · Negocios permanentes efímeros. · Las organizaciones se empiezan a concentrar en actividades centrales. · Los empleados se tornan un "activo de rápida depreciación". DIFERENCIACIÓN (marca hacia fuera) · Estamos en la era del "control por parte del Cliente". · El comercio electrónico reinventa todo. · Diseño y servicio como elementos básicos de diferenciación. REINVENCIÓN (liderazgo de marca) · Reinvención de puestos. · Creación de entornos que inspiran. · Re-entrenamiento continuo del personal. Papel de la Capacitación: HOY Como consecuencia directa de los anterior, el papel “tradicional” de la Capacitación requiere transformarse, si ha de generar resultados tangibles y en tiempo real, como lo demanda el entorno: · Impulsar la Innovación. · Establecer las bases para el Cambio. · PROMOVER EL APRENDIZAJE DE LAS HABILIDADES Y CONOCIMIENTOS QUE APRECIAN LOS CLIENTES. Luego, el papel de la capacitación se torna estratégico en las organizaciones que verdaderamente pretenden mantenerse competitivas, ya que sólo aquellas que apuesten, e inviertan, al desarrollo de su capital humano podrán desarrollar sus capacidades centrales del futuro. Y si el papel de la Capacitación es promover el aprendizaje de las habilidades y conocimientos que aprecian los clientes, la gente además de saber qué, cómo, cuándo, dónde y con quién también deberá tener toda la claridad en el por qué y para qué (figura 2), ya que sin estos dos elementos difícilmente podrán hacer aportaciones y generar el valor agregado que tanto requieren las organizaciones. |
| 2. VISIÓN DE NEGOCIOY CAPACITACIÓN De acuerdo con Kramlinger (1993) hasta hace algunos años, en quienes recaían las riendas de la Capacitación, eran personas de puestos operativos, comerciales o administrativos que habían dejado de ser valiosas para la organización y se les ubicaba en donde “hicieran menos daño”. Actualmente, en la gran mayoría de las organizaciones estos puestos los ocupan profesionales de la Capacitación, y sin embargo no hay una visión muy clara de su valor agregado a las organizaciones. Existe la percepción (Albretrch, 1990; Cosgrove & Speed, 1995; Filipzack, 1994 Kramlinger, 1993) de que la Capacitación es una función decorativa y poco o nada contributoria a los resultados tangibles de las organizaciones. Hay varias razones y motivos por los cuáles esto puede ocurrir: * Los capacitadores no tienen contacto con la organización. Están alejados de los problemas de negocio (factores críticos). * Son pasivos. Esperan que alguien los invite a participar. * No se sienten reconocidos. "Desperdician nuestros servicios. Siempre tenemos que impulsarlos a que envíen a su gente a los cursos". * Están más orientados al proceso que a los resultados. * La falta de comprensión acerca de la dinámica de negocio les impide proveer la Capacitación indicada en el momento oportuno. * Caen frecuentemente en el Enfoque de Capacitación de Catálogo (Cosgrove & Speed, 1995): + Cursos => Se asume que el trabajo del capacitador es ofrecer cursos, entre más mejor. Al final de esta obsesión está la ilusión de que la actividad es igual a resultados. + Cursos para agradar a las Masas => “Lo último, lo diferente” (la moda). + Cursos para Hacer que los empleados se sientan bien => Motivación, autoestima, cursos para esposas de ejecutivos, etc. + Cursos para Solucionar Problemas => Posicionar a la Capacitación como solución a cualquier problema. (El Enfoque de Capacitación de Catálogo es una trampa de la cual no hay salida fácil, y es por lo tanto, cuestionada simplemente: ¿Cuál es el valor agregado que ofrece la Capacitación a la organización?) Consecuencias Lamentablemente, cuando la función no está bien cimentada en las necesidades reales e inmediatas de la organización, empiezan a surgir consecuencias necesariamente negativas: * Inseguridad en sus funciones, por no producir tangibles. * Recortes (merecidos si no han posicionado la función). El Capacitador con Visión de Negocio De acuerdo a Kramlinger (1993) ser un capacitador con visión de negocio significa desarrollar una mejor comprensión de cuál es la dirección de la organización y alinear las iniciativas de Capacitación con las metas de negocio. Entonces, el capacitador se torna en una persona crítica y con una enfoque amplio de negocio: no sólo se trata de hacer dinero o dejar de perderlo. El propósito es resolver los problemas que reten la salud del negocio como un todo: problemas que afecten el balance de perdidas y ganancias. Cuatro puntos cardinales de todo negocio Si los capacitadores pretenden tener impactos reales en el negocio requerirán, como bien señala Kramlinger (1993), de una brújula que les oriente confiablemente. Luego, hay cuatro grandes áreas de negocio donde se presentan factores críticos en los cuales la Capacitación pudiera contribuir: Productividad, Capacidad de Respuesta, Atraer Clientes, Satisfacer Clientes. Estas cuatro grandes áreas de Negocio tiene a su vez diferentes factores que pueden resultar críticos y de los que todo mundo debe estar pendiente (tabla 1). |
| Luego entonces, si se quiere desarrollar esa visión de negocio que tanto hace falta en las organizaciones (no sólo a los capacitadores), se deberá estar pendiente de la evolución de estas áreas y factores. Si se logra esto, las ventajas serán evidentes. · Los indicadores de negocio son también indicadores de la efectividad de la Capacitación. · El entendimiento cabal de las metas, procesos y operaciones de la organización será la verdadera competencia central de la gente de Capacitación. · A medida que los aspectos de desempeño del personal se tornan vitales para el éxito corporativo, los capacitadores que tengan visión de negocio serán figuras centrales de las organizaciones. 3. NECESIDADES, CLIENTES Y CAPACITACIÓN Antes que nada debemos reconocer que la función de Capacitación es un servicio. Todo servicio tiene Clientes, y para que este servicio (¡como todos los servicios!) sea percibido como bueno y/o valioso en las organizaciones, debiera estar enfocado a las necesidades de los Clientes. Lamentablemente, la percepción de la Capacitación en cuanto a la atención de las Necesidades de sus Clientes (y en materia de servicio, la percepción es realidad), es por demás lamentable (Karl Albretch, 1990): * Nunca cuentan con cursos que tengan que ver con las necesidades de mi departamento." * Si les pido algo que no figura en su programa, me dicen que lo haga por mi cuenta." * Sus cursos son todos genéricos. No se centran en los problemas y las necesidades de esta organización." Desde esta perspectiva, tenemos que partir que los Clientes de Capacitación... son como todos los Clientes y, si queremos verdaderamente ofrecer un buen servicio, y obtener resultados relevantes, debemos partir de que: * El Cliente es el personaje principal de las organizaciones orientadas a la Calidad. * La Calidad de un producto o servicio se define siempre desde la perspectiva del Cliente, y ese es el punto de vista que cuenta siempre en los resultados. * Ninguna organización o departamento puede darse el lujo de desairar las necesidades y requerimientos de sus Clientes. * Todo servicio es el resultado de un proceso y como tal, tiene que orientarse a las necesidades del Cliente. * Los indicadores señalan el avance del proceso y el logro de los resultados que le interesan o pueden servir al Cliente. Por lo tanto, la Capacitación se tiene que Orientar al Cliente. Pero... ¿cómo hacerlo? * Investigando cuáles son sus problemas y necesidades. * Indagando cuáles son sus metas y objetivos. * Conociendo su estructura, sus instalaciones, su personal, su presupuesto, etc., pero visitando a los Clientes. * Determinando qué es lo que valoran los Clientes de nuestros servicios y por qué. 4. EL PAPEL DEL CAPACITADOR HOY Como resultado de un entorno cambiante, de alta competencia, que exige una visión de negocio de la Capacitación y que requiere de una genuina orientación al Cliente, el papel de la Capacitación se transforma, partiendo de nuevas premisas, lo que redunda necesariamente en un papel diferente para los Capacitadores. Capacitador = Consultor de Desempeño Anteriormente vimos que el papel de la capacitación se circunscribía a el mantenimiento del desempeño del personal, pero que de acuerdo al entorno, ahora el papel estratégico que la capacitación asume es el de promover el aprendizaje de las habilidades y conocimientos que aprecian los clientes. Con base en esto, Bob Filipzack (1994) señala que cuando un capacitador se empieza a mover hacia el desarrollo estratégico de soluciones de desempeño, se empieza a transformar en Consultor de Desempeño. Un Consultor de Desempeño es aquel que tiene claramente la idea de que está pasando en todas las áreas de la organización, porque está involucrado en proyectos a todo nivel de la empresa, pendiente de la evolución de su oficio y organización. Y ese es el papel que quienes participen activamente en la Capacitación deberán asumir de ahora en adelante. Funciones del Consultor de Desempeño * Contacto estrecho con la Gerencia Media, estableciendo canales de comunicación directa y entrenarlos para que tengan una actitud más activa respecto al desarrollo de su personal: la Capacitación será responsabilidad de los gerentes de línea y el capacitador los ayudará a que lo hagan correctamente. * Crear soluciones especiales de Capacitación para poder afrontar los desafíos específicos de sus organizaciones. * Demostrar la valía real de la inversión en el Capital Humano, financieramente (de acuerdo con la American Society for Training & Development, cada dólar invertido en Capacitación genera tres dólares). * Programar cursos orientados a las necesidades reales del negocio. (Los cursos son el primer entregable de la función de Capacitación: justifica su existencia y la proveen con una fuente de poder. La organización necesita cursos para mantener una fuerza laboral competente, pero bien orientados para no caer en la obsesión de la “Capacitación de Catálogo”). 5. DEFINICIÓN DE METAS Con todo este panorama, podemos inferir que la orientación de las metas de Capacitación debe ser en dos vías, altamente relacionadas: * Necesidades reales e inmediatas de sus Clientes * Estrategia Organizacional Si se orientan las metas en este sentido se podrán alcanzar resultados relevantes y el reconocimiento de la organización hacia la función de Capacitación como un área de valor agregado, porque es en estas dos vías en dónde está hoy el único y verdadero valor agregado de la Capacitación. Sin embargo esto también conlleva un problema...¿cómo medir las Metas? Dice una máxima organizacional que lo que se mida es lo que se obtiene. Entonces, si se pretende un enfoque estratégico y con orientación al Cliente, se requiere de indicadores que se orienten en ese sentido: * Indicadores de Negocio (producción, inventarios, participación del mercado, etc.) * Satisfacción del Cliente con los Servicios de Capacitación. * Valor Agregado al Capital Humano. * Proceso de Capacitación (Retorno sobre la inversión, eficiencia del proceso, etc.) Es importante señalar que aún los indicadores del proceso de Capacitación se deben orientar a los estratégico más que a las medidas tradicionales de proceso (porcentaje de asistencia, horas hombre, horas instrucción, etc., no agregan tanto valor como se pudiera creer). Para finalizar una nota de precaución: Debemos estar siempre conscientes de los alcances de la capacitación, como una herramienta valiosa de la organización para promover el aprendizaje y elevar el desempeño de su capital intelectual, pero participando en una labor de equipo organizacional, de la mano de otras áreas y/o funciones igualmente relevantes como Calidad, Sistemas, etc., pues la Capacitación dista mucho de ser un remedio único a todos los obstáculos de una organización. Referencias Albretch, K. Service Within: Solving the middle Management leadership crisis. Homewood, Illinois: Business One Irwin, 1990 Cosgrove, G. & Speed, R. What’s wrong with corporate training?. Training, 1995, January, 53-58 Filipzack, B. The Training Manager in the 90’s. Training, 1994, June, 31-35 Kramlinger, T. Training’s role in a Learning Organization. Training, 1992, April, 46-51 Kramlinger, T. A Trainer’s guide to Business problems. Training, 1993, March, 47-50 LeBouf, M. A toda marcha: aprenda a responder con rapidez a los retos del futuro. México: Editorial Grijalbo, 1996. Peters. T. Diferenciación o muerte. HTTP:/www.Intermanagers.com. Octubre, 2000. |
| (C) C3: Consultoría y Capacitación en Calidad del Servicio "Soluciones de Calidad para su Servicio" |
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| PRODUCTIVIDAD Aprovechar recursos Reducción de costos Eficiencia Reducción de tiempos Reestructuración Trabajo en Equipo Medición: Rendimiento y Costos por unidad |
| ATRAER CLIENTES Diferenciación Diversidad de Productos Posicionamiento de Marca Ventajas competitiva Efectividad de las Ventas Estrategias de Mercado Medición: Entradas y participación de mercado |
| SATISFACER CLIENTES Servicio de Calidad Capacidad de respuesta Valor Agregado Enfoque en el Cliente Expectativas cambiantes Medición: Indices de Satisfacción y retención |
| CAPACIDAD Materia Prima Capacidad de la fuerza laboral Competencias centrales Coordinación Alianzas con proveedores Medición: Unidades por tiempo e inventario |
| Tabla 1. Cuatro Áreas de Negocio y sus Factores Críticos (Kramlinger, 1993) |
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